“EC化率を上げよう、何％にしよう”と思ったことは一回も無い。

- 濱田さんは渋谷に会社を構えていらっしゃって、長年、店舗開発という視点でも渋谷を見てこられました。また、会社のEC化率も30%を達成しているということで、多角的な視点からこれからの成長戦略なども伺っていければと思います。まず、濱田さん簡単に自己紹介をして頂けますか。

1965年（昭和40年）、東京オリンピックの翌年に九州で生まれまして、中学高校時代は熊本で過ごしました。そのころは日本の経済も右肩上がりの時期で、新人類とかバブル世代とかいろんな呼び名をつけられながら、気が付けば50歳を過ぎていました。
上京後は紆余曲折ありまして、平成元年に、表参道に本社のあるアパレルのサンエー・インターナショナルという会社に入りまして、しばらくボディコンブランドと一緒に過ごしていました。
30歳を過ぎてから、世の中が百貨店からショッピングセンターに流れが変わる頃だったので、会社の方針として新しいチャネル開発ということで、ずっと開発系の仕事をやっていました。
その後、会社が6年前くらいに統合してTSIホールディングスという会社ができたんですけど、そこの初代の取締役として、グループ各社の経営指導や横断的なマーケティングの仕事をしていました。
現在のナノユニバースという会社に社長として招かれて、ちょうど三年目に入ります。

- ナノユニバースはどういう会社なんですか？

ナノユニバースは2002年に設立された会社で、17年目に入ろうとしていますが、現在では売上で270億円、120億円強がECの売上です。一番特筆すべきところは全国の主要都市に店舗がありながらも、どこよりも早くECのプラットフォームに着手して、ZOZOTOWNで一番売上を伸ばした会社というとわかりやすいと思います。現在では42%までEC化率が上がっています。
どうやったらEC化率が上げられるんだろう、ということをよく質問されるんですが、実際、社内ではEC化率を上げよう、何％にしようと指示したことは一回も無いんです。ECとリアルのプロパー店舗の売上って、実はあまり差が無いんです。どっちが勝ってもいいし、何％だったかって、今日の段階で計算すらしていないんです。私はあまのじゃくなのでECが伸びれば伸びるほど、店舗も伸ばしたいと考えます。

そのメンバーでショッパーのデザインや名刺やユニフォームも変えた上で、アプリ映えするロゴに変えたかったというのもありました。グローバルでいうと、アップルもスターバックスも一流ブランドにはマークがありますから。

将来的には渋谷からグローバルを目指したいし、近い将来モバイルファーストになるのはわかっていて。かつ、社内向けには「会社をみんなのものにしようね」というモチベーションアップのためにBIプロジェクトをやりました。このロゴをみんなで作ったタイミングで、なんとなく、私が社長として社員に認められたのかなあと思います。

- 今回、商品戦略で力を入れたのは？

私自身はマーチャンダイジングにも企画会議にも、ほとんど入ってないんです。ただ、方向性だけははっきりしていて、つまり、みんなに気づいて欲しかったんです。外から見たときに、いいものがいっぱいあったんですよ。でも、社員は自分たちの会社の長所が何で、商品は何に自信が持てるのか、というのが薄かったんです。
それが例えば、この高級布団の東京西川さんとコラボした高級ダウンや、汗じみしないTシャツ。外から来た私からすると宝の山がいっぱいあったんです。顧客が一回りしているから売れないなんてもったいない、もっと自信を持って売ろう！と。
もともと広告は外人モデルを使ってイメージで売っていましたが、実際は素材開発もできるし、ジャパンクオリティとのコラボ商品も作れるし、会社の中にノウハウがあるんです。
私からは「自分たちの一番自信のある商品を積んでくれ。そして後付でいいから戦略を考えてくれ」と言いました。とにかく「ナノユニバースを知らないお客さんに売ってくれ」と。

「新宿ルミネに在庫があるならちょっと降りてルミネで見ようかな、でも仕事が押してるからお気に入りに入れておこう」…、待ち合わせの間にふと思い出したら有楽町ルミネからプッシュ通知が来ていて、有楽町ルミネで買ってもらうという感じです。
そのお客さんが「これありますか」とお店に行くと、その場で試着できるんです。
将来的には、売り場ではそのお客さんが近づいてくるのがわかって、試着室に物を用意しておくというところまでやりたいですね。決済もレジでやるのか、登録していたカードでやるのか、その場で持ち帰るのか送るのか選べるとか。将来的に、クラウドファンディング式で受注発注に近づけていければ、値引率ゼロで100%消化になれば、原価率を60%にまで上げられるんです。それはECだけではなくて店舗もあるからできるんです。